Ideoita kesän jälkeen

Kesäloma oli kaunis, rentouttava - ja vietetty muualla kuin tietokoneen ääressä. Hyvä tuulettaa aivoja, on mukavampi palata työn ääreen, kun päähän taas mahtuu uusia ajatuksia.

Kesällä ehti myös lukea paljon. The Economistin maaliskuussa julkaistusta tutkimuksesta kiinnittyi huomio mm. kohtaan, jossa lähes 400 haastateltua yritystä eri maista listasi HR-asioita, jotka vaikuttavat tuottavuuden parantamiseen. Listan kärjessä oli ammatillinen kurssitus (79% vastanneista ilmoitti sen parantavan tuottavuutta). Seuraavina joustava työaika ja tulosperustainen kompensaatio (molemmilla 74%). Lähes yhtä tärkeää oli prosessi-innovaatioiden palkitseminen (72%). Se paransi tuottavuutta mm. enemmän kuin peruspalkan korotus.

Samassa tutkimuksessa on kuvattu, miten meksikolainen sementinvalmistaja Cemex on parantanut työntekijöidensä tiedonkulkua ja ideointia. Cemex sai vuonna 2010 Forresterin Groundswell-palkinnon omasta Shift-järjestelmästään, joka on mm. nopeuttanut teknisiin kysymyksiin vastausaikaa viikoista parhaimillaan minuutteihin ja lyhentänyt uusien tuotteiden markkinoillesaantia kuukausilla.

Miten motivoida henkilöstö mukaan?

Yritykset etsivät jatkuvasti uusia tapoja tehostaa toimintaansa ja tuovat sitä varten uusia työkaluja käyttöön - välillä sellaista vauhtia, että organisaatio alkaa kitistä. Moni sinänsä hyvä työväline tai ratkaisu kaatuu muutosvastarintaan tai kiireeseen ("oikein hyvä juttu, mutta nyt en ehdi sitä katsoa"). Kysehän ei ole työvälineistä vaan toimintatavan muutoksesta, ja se vaatii paitsi aikaa, myös systemaattista työtä.

Miten ihmisiä voisi motivoida mukaan uusiin toimintatapohin? Jo 50-luvulla Iowan yliopiston Bohlen, Beal ja Rogers kehittivät mallin siitä, miten ihmiset ottavat uutta teknologiaa käyttöön (tästä linkistä löytyy Wikipedian artikkeli aiheesta).

Kun yrityksessä aletaan tehdä pilottia uudesta ratkaisusta tai toimintatavasta, kannattaa tarkistaa, onko sitä suunnittelemassa vain 2,5 %:n joukkoon kuuluvia innovaattoreita. Niitä, jotka ovat aina valmiita kokeilemaan uuttaa ja siksi myös panevat uusia asioita alkuun. Tärkeitä ja välttämättömiä ihmisiä - mutta heidän toimintatapansa ei välttämättä vastaa 68 %:n suuren enemmistön toimintatapaa. Sen enemmistön, joka pitää saada motivoiduksi uuteen tapaan toimia. Siksi sen edustajia kannattaa olla mukana jo suunnitteluvaiheessa.

Testing, testing...

Tämän päivän Kauppalehdessä Konecranesin Antti Koskelin kirjoittaa kokeilemisen tärkeydestä uusia yhteisöllisiä ratkaisuja haettaessa. Ketterän kokeilemisen merkitystä ei voi korostaa liikaa - miksi se siis unohdetaan niin helposti? Onko kyse oman mukavuusalueen ulkopuolelle joutumisesta, muutenkin liiasta kiireestä vai siitä, että kaikki uusi on aina vaikeaa aloittaa?

Kaikki yhteisöllisiä työkaluja tehokkaasti hyödyntävät yritykset, kuten IBM, Cisco, Dell, Intel jne. puhuvat kokeilemisen tärkeydestä. Kun tehdään uutta, kukaan ei voi etukäteen täsmälleen ennustaa, mikä toimii ja mikä ei. Juuri siksi pitääkin kokeilla - ja samalla rakentaa malli, jonka avulla voidaan kokeilla nopeasti ja systemaattisesti.

Kokeileminen tarkoittaa pieniä pilotteja, joissa oikeista ja taustaltaan erilaisista käyttäjistä muodstutuva pilottiryhmä kokeilee ratkaisua ensin ja antaa siitä palautetta. Kun ratkaisua on muokattu palautteen mukaan, sitä levitetään muille käyttäjille - mieluiten tarinoiden ja tukikäyttäjien avulla. Pilotti ei siis tarkoita koko yritykselle kerralla käyttöön tuotavaa, pienen erikoisryhmän pitkään suunnittelemaa ratkaisua, jota kaikki sitten ns. kokeilevat muutamien kuukausien ajan - jos kokeilevat.

Kokeileminen ei tarkoita satunnaista sinne tänne ryntäilyä ja johtajan "viikon suosikkityökalun" tuomista käyttöön kaikille. Kokeileminen on systemaattista: siinä testataan erilaisia käyttötapoja, kerätään mahdollisimman laajaa käyttäjäryhmää edustavien osallistujien kommentteja ja seurataan, mikä toimii ja mikä ei. Systematiikka ja uteliaisuus sopivat erittäin hyvin yhteen.

Toivottavasti Konecranesin esimerkki innostaa kokeilemaan!

Millennium-blogi

Tästä linkistä löytyy Millennium-palkinnon blogiin kirjoittamani juttu. Kannatan tieteellisen ajattelun perusteiden opettamista, oli ammatti mikä tahansa. Liike-elämässä siitä erittäin suurta hyötyä - tosin huumorilla höystettynä. Se antaa hyvän perustan myös yhteisölliselle toiminnalle, joka edellyttää dialogia, yhteistä tekemistä, myös toisten ajatusten kuuntelemista ja uteliaisuutta uusia asioita kohtaan.

Rakentavaa palautetta

Alkaa jo tuntua keväältä; tulppaanit puskevat maasta ja kasvavat lähes silmissä. Viikonloppuna sain vihdoin ensimmäiset siemenet istutetuksi idätyslaatikoihin, ja kiireisimmät versot alkavat jo näkyä. Yksi syy siihen, miksi puutarhanhoito on niin mukavaa: näkee kättensä jäljen heti. Myös, jos unohtaa kastella...

Puutarhanhoitotermit ovat käytössä myös yhteisöllisissä työvälineissä. Wikeihin ja keskustelufoorumeihin tarvitaan siemensisältöä ja hoitaja, joka pitää ne muodossaan siirtelemällä, leikkaamalla ja karsimalla. Yhteisö kasvaa kuin kasvi: ilman hoitoa se menestyy harvoin tai voi villiintyä rikkakasviksi. Ja samoin kuin kasvimaa, yhteisökin hyötyy pohjustustyöstä. Jos siemeniä heittää sinne tänne kovaan maahan, hyvin harva niistä lähtee kasvamaan. Jos pehmittää maan ja hoitaa sitä, saa paljon paremman sadon. Yritysyhteisökään ei helposti lähde kasvamaan, jos valmisteluna on intraan lisätty keskustelufoorumi ja ohje "No keskustelkaa nyt". Selkeä aihe ja kuvaus siitä, miksi keskustellaan ja mitä tuloksia sillä tavoitellaan (esimerkiksi päätöstä aiheesta), antaa parempia tuloksia.

Näkyvyyden yksi osa on palaute. Olin Lontoossa Dachis Groupin erittäin mielenkiintoisessa tilaisuudessa, jossa yksi esiintyjistä oli Jazz Impact, johtamisen ja yhteistyön muotoja jazzin kautta käsittelevä yritys. Siitä tuli mieleeni seuraava: pidämme itsestään selvänä, että konsertissa, teatterissa tai muussa vastaavassa esityksessä esiintyjät ilta toisensa jälkeen tuottavat meille katsojille hienoja elämyksiä - kysehän on kutsumuksesta, taiteen palosta jne.. Samoin pidämme itsestään selvänä, että aina taputamme esityksen päätteeksi. Kuvitelkaapa tilannetta, jossa konsertin jälkeen yleisö nousisi ylös taputtamatta, ja sitten useiden kuukausien kuluttua lähettäisi orkesterille palautteensa kehitysarviolomakkeella. Tuntuisi hyvin oudolta - ja kuitenkin sama käytäntö on aivan normaalia useimmilla työpaikoilla.

En tarkoita, että konttoreissa pitäisi puhjeita säännöllisiin aplodeihin. Palautteen saaminen on kuitenkin tärkeää meille kaikille, erityisesti hyvästä suorituksesta. Tähän yhteisölliset työvälineet antavat yrityksille lisää mahdollisuuksia, sekä yrityksen sisällä että partneriverkostoissa ja asiakasrajapinnassa.

Tarkoitus ei ole trivialisoida. Muutaman tähden lisäämisellä keskusteluihin ei vielä paljoa saavuteta. Palautteen antamiskanavaa ja -tapoja kannattaa myös suunnitella ja kokeilla pilottihankkeissa - ainakin niiden pitää olla linjassa yrityksen muun kulttuurin ja kannusteiden kanssa. Suomalainen kulttuuri antaa palautetta eri tavalla kuin amerikkalainen, kiinalainen tai japanilainen, ja jokaisella yrityksellä on sen lisäksi oma kulttuurinsa. Kannattaa kuitenkin katsoa, mitä mahdollisuuksia yhteisölliset työvälineet tarjoavat.

Turhan työn poistamista

Pikavinkki: Doodle (http://www.doodle.com/) on hyvä työkalu. Tai jos haluat suomalaisen version, www.sumpli.com. Niin pieneltä tuntuva asia kuin kokouksen sopiminen usean henkilön kesken on hyvä esimerkki siitä, miten ns. sosiaalisen median työkaluilla voi säästää oikeaa aikaa järkevämpään työhön.

Vertailu: sovitun kokousajan vaihtaminen 6 henkilön kesken. Perinteinen tapa: yksi lähettää sähköpostin, jossa hän kirjoittaa luettelon uusista aikaehdotuksista. Nopein vastaaja kommentoi omassa viestissään, mitkä ajat ehdotetuista hänelle sopivat. Seuraava vastaaja kommentoi hänelle sopivia aikoja. Tähän asti kaikki vielä suhteellisen hyvin. Seuraava vastaaja onkin ehtinyt lukea ensimmäisen viestin ja kommentoi suoraan siihen hänelle sopivat ajat, joista suurin osa ei käy kahdelle ensin vastaajalle. Ja niin on sähköpostipingis päässyt vauhtiin!

Yleensä noin 30 sähköpostin jälkeen nollataan laskurit ja kokouksen kutsuja aloittaa alusta. Lopuksi jokin aika saadaan sovituksi - tosin todennäköisesti ainakin kahdelle osallistujalle jää epäselväksi, mikä päivä lopulta sovittiin,joten he palaavat vielä kysymyksillä asiaan.

Netistä löytyvillä ilmaissovelluksilla kokouksen sopiminen vaatii kaksi sähköpostia. Kokouksen kutsuja lähettää sähköpostilla linkin yhteiseen kalenteriin. Kaikki käyvät merkitsemässä itselleen sopivan ajan yhteiseen kalenteriin ja näkevät samalla muille sopivat ajat. Lopuksi kutsuja lähettää sähköpostilla ilmoituksen siitä, milloin kokous pidetään. Säästää runsaasti aikaa ja hermoja. Voidaan käyttää ilman IT-investointia. Sopii myös vaikka hallituksen kokousaikojen sopimiseen.

Jaettuja kalentereita löytyy totta kai myös yritysten sisäisistä järjestelmistä, kuten SharePointista ja Notesista. Mutta jos sellaista ei ole, palveluita löytyy netistä.

Tarinan opetus: sinänsä pieni asia, joka sähköpostipingiksellä vie turhaa aikaa ja vaivaa. Mukavampi käyttää sekin aika johonkin järkevämpään. Tehokkuudet löytyvät usein pienistä asioista.

Vastavuoroisuuden merkitys

Muutama viikko mennä vilahti, ensin matkoilla ja sitten kunnon flunssassa, joka tehokkaasti tyhjensi pään kaikista ajatuksista. Viime päivinä aikaa on kulunut Japanin tilanteen seuraamisessa: netissä on jatkuvasti auki Japanin TV:tä, BBC:tä ja muita kanavia. Kaiken tietotulvan keskellä tuntuu silti välillä siltä, että tietoa saa liian vähän tai se on liian epämääräistä.

Japanilaisten asenne on todella kunnioitettava: käsittämättömän vaikeassa tilanteessa yhteisö ei hajoa, kauppoja ei ryöstellä jne. Kun yksilöt ajattelevat myös yhteisön etua, yksilötkin pärjäävät lopulta paremmin, ainakin keskimäärin. Pitää lukea taas uudelleen Robert Axelrodin vanha, mutta edelleen yhtä hyvä "The Evolution of Cooperation". Se antaa ajatuksia myös yhteisöllisten toimintatapojen käyttöönottoon.

Eilen oli erinomaisen inspiroiva juttutuokio Riitta Raesmaan kanssa. Riitta kirjoittaa uusimmassa blogikirjoituksessaan myös siitä, miten parempi ryhmätyö yrityksissä edellyttää jatkuvaa toisten auttamista, myös organisaatio- ja hierakiarajojen yli. Jotta auttaminen jatkuisi, tarvitaan myös vastavuoroisuutta. Axelrod kuvaa kirjassaan hyvin, millaisiin tuloksiin vastavuoroisuuden noudattaminen ja sen puuttuminen johtivat.

Yrityksen kannattaa miettiä, miten se voi luoda kannusteita vastavuoroisuudelle tai ainakin tehdä sen näkyväksi - tavoilla, jotka sopivat kunkin yhteisön kultuuuriin. Yhteisölliset työvälineet voivat antaa mahdollisuuksia tuoda vastavuoroisuutta ja auttamista koko yhteisön näkyviin.